12 de diciembre del 2019
Fotografía | Archivo particular
22 de Noviembre de 2019
Por:
Diego Montoya Chica

La aerolínea cumple su primer centenario en manos de su nuevo CEO, un holandés en cuyo escritorio yace la tarea de sacar a la empresa de un momento especialmente difícil. El abogado de 45 años habló con REVISTA CREDENCIAL sobre la refinanciación de la deuda y la operación, y dejó entrever su faceta personal.

“Avianca vivirá 100 años más” Anko van der Werff

  • ¿Cómo se involucró con esta industria? ¿Viene de una familia de aficionados a la aviación?
En realidad no. Con mis padres y hermanos viajábamos de Holanda a Francia, por ejemplo, pero lo hacíamos en coche. Mi primer vuelo lo tomé con unos ocho años, el segundo con 14 y el tercero cuando tenía unos 17 o 18 años. Después, en 1999, hice un backpacking trip de cuatro o cinco meses por Asia con mi novia –la que ahora es mi esposa–, y ahí sí volamos muchísimo. Cuando regresé a Holanda para terminar mis estudios de derecho, pensaba: “¡estoy loco! ¿Para qué estar en la misma oficina todo el día, leyendo y escribiendo sobre los problemas de los demás? ¡Yo quiero viajar!”. Luego, cuando un amigo me dijo que había un curso en KLM –una especie de MBA– no lo dudé. Entrar a KLM era difícil, pero con ellos había una carrera en el extranjero. Eso me encantó. Entré, fue un éxito y ahí empezó todo.
 
  • ¿Y qué recuerda de ese primer vuelo a sus ocho años?
Eso fue en abril del año 1982. ¡Estaba bastante nervioso! El vuelo era a Portugal, donde pasaríamos una semana de vacaciones con mi familia. Me mareé mucho en el aterrizaje y recuerdo que le dije a mi madre: “quiero tener los dos pies en la tierra”.
 
  • Hablemos de las finanzas de la aerolínea. Avianca no se acogerá a la ley de quiebras, pese a los rumores de hace algunas semanas. Pero ¿cómo calmar al mercado, cuando la compañía sí presenta pérdidas millonarias (de casi 476 millones de dólares, según se reporta) a la vez que busca un préstamo y renegocia sus deudas? ¿No son esas señales de alarma?
Si bien estamos en una situación compleja por el crecimiento acelerado por varios años, además de la complejidad de la flota, estamos operando con suficiente caja. Por eso propusimos el plan de reperfilamiento de pagos: para asegurar que tenemos la caja adecuada. Y está en marcha un plan de transformación que nos permitirá ser más competitivos en la industria, al tiempo que sobrepasamos los retos que nos impone el entorno: situación de cambio en monedas, precio del petróleo, además del contexto político de la región. La deuda total es de cerca de 5.000 millones de dólares, incluyendo el valor capitalizado de los arriendos de aviones. Para ello trabajamos en el plan de reperfilamiento y ampliación de márgenes. Esto es una alternativa perfectamente abordable en este tipo de situaciones. Estoy seguro de que Avianca vivirá por 100 años más.El próximo año tendremos una tendencia positiva y en 2021 ya tendremos resultados absolutamente positivos.
 
  • ¿A usted y al nuevo CFO, Adrian Neuhauser, los trajeron para ejecutar un plan de choque y, con ello, salvar la aerolínea? Tanto él como usted tienen experiencia en recuperar compañías en dificultades.
Esto lo digo sin soberbia. A Adrián y a mí nos contrataron en un momento complejo para la compañía, pero para sacarla de esta situación. Y vamos a salir adelante. Estamos a un mes de cumplir nuestro primer centenario y es un buen momento para reinventarnos, somos una aerolínea de 100 años con la vitalidad de un joven.
 
  • Renegociaron las condiciones de pago con más de un 86% de los titulares de bonos. Pero existe otra cara apremiante de las deudas del Holding: la de los pasivos corrientes, que ascienden a más de 5.000 millones de dólares. ¿Cómo va ese proceso?
El cierre del intercambio de bonos reafirma la confianza en nuestro Plan Avianca 2021 con el gran respaldo de los bonistas y de nuestros acreedores, esto significa que creen en nosotros y en la salud de la empresa. Las conversaciones han sido muy productivas. Estamos logrando convertir deuda de corto a largo plazo. Estoy seguro de que el plan que nos hemos trazado se desarrollará con éxito.
 
  • Háblenos de ese plan Avianca 2021: ¿Cuáles son sus focos generales?
Ya hemos hecho grandes avances en su desarrollo. Estamos enfocados en reperfilar la deuda, simplificar la flota para operar más eficientemente, rediseñar la red de rutas y operar destinos que se ajusten a las necesidades de los mercados y que, al tiempo, sean rentables. Además, en salir de negocios que no son estratégicos. Pero lo más importante es volver a lo básico: enfocarnos en el servicio y cumplirle al pasajero, que todos nuestros clientes lleguen a tiempo a su destino y con su equipaje. Además, queremos fortalecer el lazo entre lo público y lo privado para no solo cubrir las necesidades del presente, sino prever los retos del futuro. Por eso estamos desarrollando planes de trabajo conjunto con el Gobierno, las autoridades y los concesionarios para encontrar soluciones que nos permitan entregar el servicio y la experiencia que los clientes esperan. Por último, pensando en el cliente, hemos avanzado en herramientas digitales y en su experiencia en viaje. De ahí que hayamos ofrecido la s través de Messenger en Facebook los viajeros pueden hacer consultas como check in, cotización para compra de vuelos, estado del vuelo, reservas, actualización de datos personales y pronóstico del tiempo.
 
  • Parte del plan es eliminar rutas pero se planea inaugurar otras. ¿Cuáles llegarán en 2020?
Recientemente lanzamos una nueva ruta desde Bogotá a Asunción y reactivamos el vuelo Bogotá-Montevideo. Seguir conectando a Latinoamérica es uno de los propósitos y pilares de la estrategia de la compañía, por eso estamos muy contentos de anunciar el inicio de la operación de estas dos rutas con la que brindamos a los pasajeros de Paraguay y Uruguay mayores opciones de conectividad. Para el otro año tendremos más sorpresas. Estamos revisando opciones de vuelos hacia Estados Unidos y Canadá. No me quiero anticipar, pero seguramente serán buenas noticias y destinos que nuestros clientes nos han pedido.
 
  • ¿Será que las aerolíneas low cost entraron tan fuertemente en el mercado latino como ocurrió en Europa y, para competir con ellas, ustedes lanzaron este mes Vuela a tu medida?
Lanzamos ese programa porque entendimos que el viajero es el dueño de su experiencia de vuelo y, por eso, le damos todas las herramientas para que viaje a la medida de sus necesidades. No somos ni consideramos ser una aerolínea low cost: low-cost la aerolínea que ofrece beneficios únicos en el mercado doméstico colombiano. Este es un modelo implementado ampliamente en Europa y Norteamérica –desde años atrás– por aerolíneas full service como nosotros.
 
  • La Supertransporte formuló cargos a Avianca s. a. por presunto incumplimiento de itinerarios. Y es verdad que hay mucha queja. ¿Será que aún se viven las consecuencias de la huelga de pilotos?
No es cierto que haya mucha queja. Mi misión desde que entré a la compañía ha sido centrarnos en el cliente. Este año incrementamos 20 puntos en la salida a tiempo de vuelos, con lo cual el 80% de los vuelos salen cumplidos, un buen indicador dentro de los márgenes en la industria mundial. Por mencionarle algunas cifras del nps (Net Promoter Score), la herramienta que mide la lealtad de los clientes basándose en las recomendaciones, le puedo compartir lo siguiente: en puntualidad, los pasajeros nos han calificado con 47 puntos, cuando el año pasado nos habían dado 34. En manejo de equipajes, pasamos de tener 36 puntos a 42 este 2019. En abordaje, hemos subido ocho puntos. En el check in en aeropuerto subimos cinco. Y en la categoría de confort en cabina este año tenemos 45 puntos, cuando teníamos 42.
 
  • Con tan poco tiempo en el cargo, los empleados ya agradecen que usted se enfoque en el talento humano. ¿Cómo compagina eso con lo apremiante en los campos financiero y operacional?
La clave es la gente, de eso no tengo duda.  Tanto el talento interno como los clientes son lo más importante del negocio. De hecho, recientemente inauguramos el Day Care en el Aeropuerto El Dorado. Es un espacio destinado para que los hijos de nuestros empleados pasen la jornada laboral de sus padres. La premisa es siempre trabajar en equipo, tomar decisiones de forma ágil y enfocarse en solucionar de forma creativa las adversidades que puedan presentarse. En Avianca todos los empleados participan en el movimiento de cada avión. No existe otra industria en la que se trabaje de forma tan articulada: para que un vuelo salga se necesita del equipo que llevó al cliente a soñar con el viaje, el que administró todo el proceso de información y venta en los canales de servicio, además de todo el personal que trabaja en el aeropuerto en áreas de mantenimiento, servicio, operaciones, tripulaciones, etc. Si nuestra gente está bien, nuestros clientes también lo estarán, por eso me encargo siempre de escucharlos, conocer sus procesos y construir en conjunto. Soy un convencido de que la jerarquía no es importante, lo importante es quien lo hace bien, con pasión y compromiso. 
 
  • Usted viene de trabajar con Aeroméxico, antes con Qatar Airways y, previamente, con Air France-klm. ¿Cómo describe el trabajo en Colombia en relación con las otras?
La verdad estoy impresionado con nuestro servicio, con el producto y con la gente. Aquí la gente es muy trabajadora y el nivel de educación lo veo muy alto. Me encanta de aquí que hay mucha más equidad de género, la participación de mujeres en este ámbito es alta.
 
  • ¿Cómo es su vida en Bogotá, aparte de lo laboral? ¿Qué otras actividades realiza?
Le soy sincero, en este momento tengo una vida bastante aburrida: solo trabajo. Vivo cerca de la oficina, voy al despacho, luego al aeropuerto, tomo un avión, voy a un hotel y luego regreso. Obviamente, he visto algunas partes de Bogotá y he visitado restaurantes –como el Harry Sasson o Andrés Carne de Res–, pero por el momento no me considero un experto en la ciudad.
 
  • ¿Sabe cuántas millas hay en su plan de LifeMiles?
¡No! (risas), pero en mis primeros tres meses aquí, volé –solamente en Avianca– como 40 vuelos. Contando los que hice con otros socios como United, Copa, Lufthansa y otros, pueden ser 60 o 70. ◆ 
 
 
 
*Publicado en la edición impresa de Noviembre.